当危机袭来时，很多企业都面临着挑战。为什么有的企业能够在危机中把握时机赢得新的突破，而有的企业却一蹶不振甚至销声匿迹。这除了受自身资金、规模的影响外，更多的是企业在危机中没能很好的调整员工的心态。

中国绝大多数企业，都在“人力资源处理”的境界上，人力资源工作不外乎是处理员工的考勤、休假、绩效评估等等，以规章为本，重程序和规范，轻价值和结果。少数进入到以绩效为本的“人力资源管理”的境界的，就已经是中国企业的佼佼者了。

目前越来越多的企业开始实行薪酬管理制度，更多的人力资源经理将薪资透明度由明改暗。这样的一个管理形式越来越受企业老板的青睐，同时也让更多的员工把注意力从工作转移上打听小道消息上，员工这样的工作态度是否有利于健康向前发展，我觉得很值得各位经理人去考究。

员工可争论工作上的问题，但不可为私人问题而搬弄权术、尔虞我诈、诬陷、排挤对方，否则员工不会将主要精力放在工作上。我们应强调团队精神，充分发挥非正式群体的积极作用，弱化他们的消极影响。

对于基层专业技术人员来说，职称是个香饽饽，有了它，不说身份、声誉等精神领域的收获，从物质上说工资待遇就可以提高一大截。但在基层尤其是广大农村地区来说，能够评上高级职称很难，许多人数十年努力才能有所斩获，这也绝对不是单纯的政策性倾斜就可以平衡的。可能够吃到高职称这个香饽饽的人群里的成分却有点怪。

很多企业都想用低一些的待遇招到高素质、高能力，工作踏实又不乏创新，对企业一心一意着想的员工(多数企业的愿望);多数，女人，最好是既入得厅堂，又下得厨房的女人，并且希望她对自己忠贞不二。

现在是招聘高峰期，很多招聘主管产生困惑：通过以前的招聘实践发现，员工能胜任工作，但在管理过程中总显得别扭。其实这个问题是在招聘过程中忽略了应聘者具体工作技能外的因素，招录了“最好”的员工，而不是“适合”的员工？那么我们如何才能招聘到适合的员工呢？许多情况下，企业都会通过测试做评估，但不能忽视，找到能力的着陆点与创设适合与适应的工作环境，也是有效检验胜任力的因素之一。

有关HR职能转化的争论似乎从未停止过，但是随着其他经理人在企业中地位的提高，HR的地位似乎有所落后。一些企业已经决定将HR的职能外包，还有一些企业已经将这个职能转化给了一线经理，以便HR经理人能转化为商业领导者。

新形势下，市场竞争的核心是企业文化的竞争。企业文化是企业综合实力的体现，是一个企业文明程度的反映，也是知识形态的生产力转化为物质形态生产力的源泉和动力。

一个老总跟我抱怨，说他公司的员工太不忠诚了，一年里总走掉30-40，公司因此很难长大，就像在沙滩上盖房子，盖起来没过多久就塌了，又得从头再来。